從某種角度來說，2008年令大多數(shù)的中國企業(yè)回歸理性。當(dāng)然，這種回歸很大程度上帶有一種“被迫”的色彩。這一年的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，仿佛一塊塊明礬，將水池中的雜質(zhì)沉淀到水底，顯露出清波碧浪的本色。

盡管看起來，這樣的清波碧浪缺少點(diǎn)絢爛的色澤，但終究更趨于純凈和美好；盡管尚有些寒涼寂寥，卻是一個令人清醒明白的溫度。

站在水池邊的人們，在這一年看多了悲歡與離合，蕭瑟與落寞。一葉落而天下知秋，這一年落下的敗蕊，又豈可用“一、二”記數(shù)？那些曾經(jīng)明艷的，如今因過于明艷而腐爛了去，最終只能化為泥土，從頭再來。

那些一貫埋頭謙遜著的，在這一輪的光景中，原本被遮擋的光彩終于得以展現(xiàn)，此時此景中的綻放令人著迷。

春日里，華成集團(tuán)董事長沈鳳飛站在錢塘江邊，仰望那幢201米高的華成國際大廈——他自己的作品。這座45層的大廈采用獨(dú)特的鋼框架及鋼筋混凝土核心筒的混合結(jié)構(gòu)，是華成集團(tuán)的扛鼎之作。

造高樓的夢想終于得以實(shí)現(xiàn)——這是他從兒時就有的夢。然而更重要的是，在這樣一個特殊的年份，這幢大樓成為華成集團(tuán)實(shí)力的象征，以及沈鳳飛商業(yè)個性的體現(xiàn)。“造這幢大廈，我們用的全都是自有資金，沒有一分錢的借款、貸款。”沈鳳飛告訴《浙商》記者。

在危機(jī)四伏的2008年，華成集團(tuán)一直奉行的穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策令其受益良多。目前，華成的總資產(chǎn)35億元，其中貸款僅有5億元。對于一家以建筑業(yè)起步，涉足房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)和金融業(yè)的綜合性企業(yè)集團(tuán)而言，這樣優(yōu)良的資產(chǎn)狀況實(shí)屬少見。

沈鳳飛說著一口難懂的“蕭山普通話”，沒有受過正統(tǒng)教育，而語言問題竟然沒能成為他做生意的障礙。跟大多數(shù)蕭山老板一樣，沈鳳飛靠自己的勤奮起家，通過后天的不斷學(xué)習(xí)，成就了自己的商業(yè)個性。

穩(wěn)健個性掌控方向

如果回顧華成近幾年的投資狀況，我們會發(fā)現(xiàn)，從2006年12月份華成集團(tuán)花2.7億元拿下一塊20畝的土地后，至今華成都沒有購買過新的土地。在前兩年市場一片火熱，大家爭“標(biāo)王”、“地王”不亦樂乎的時候，沈鳳飛選擇了沉默。

“事實(shí)上，2007年的時候我就認(rèn)為泡沫經(jīng)濟(jì)比較嚴(yán)重，宏觀調(diào)控可能會來了。”沈鳳飛從16歲開始經(jīng)營企業(yè)，如今已經(jīng)有30多年。“我可能理論上不如別人，但長于實(shí)踐。”沈鳳飛表示，這種來源于實(shí)踐的敏感令自己受益頗多。

從2007年開始，華成選擇了收縮戰(zhàn)線，很快回收了3個億的資金。集團(tuán)許多高管還記得當(dāng)時沈鳳飛的決定：“應(yīng)收賬款加速回籠，暫緩接收新的項(xiàng)目。建設(shè)公司這塊，少接房地產(chǎn)單子，多接國家基礎(chǔ)建設(shè)的大單。”

每個周一早晨8點(diǎn)，沈鳳飛總會召集管理層開例會。從2008年開始，例會上沈鳳飛強(qiáng)調(diào)得最多的一句話是：“我們現(xiàn)在做事業(yè)，第一要‘穩(wěn)’，第二也是‘穩(wěn)’，第三還是‘穩(wěn)’。”

在他看來，做生意一定要200%的穩(wěn)，不穩(wěn)的事情不能做。2008年下半年，不少人因?yàn)橘Y金緊張急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的時候，沈鳳飛卻選擇提前把貸款還到了銀行里。

“現(xiàn)在考慮投資一個項(xiàng)目，我們起碼要開四次會，越是在這種情況下，腦子越是不能發(fā)熱。有些項(xiàng)目，哪怕現(xiàn)在看著有利潤，我們也不一定會投。”在項(xiàng)目選擇上，沈鳳飛有一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)：“去年我投的項(xiàng)目起碼要能有30%的毛利率，而今年則最起碼要有15%。”他認(rèn)為這個數(shù)字是在風(fēng)險可控范圍內(nèi)的，只有達(dá)到這樣一個標(biāo)準(zhǔn)，這個項(xiàng)目才有可能最終獲利。

今年以來，幾乎每一天，華成投資部的人都會拿來一大疊厚厚的項(xiàng)目資料放在沈鳳飛的桌子上。而沈鳳飛一直堅(jiān)持的投資原則，令他愈加趨于理性。

“我們的發(fā)展要穩(wěn)，而投資則要實(shí)。辦個企業(yè)是容易的，但是維護(hù)一個企業(yè)，讓企業(yè)年年獲得發(fā)展，卻是一件很困難的事，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。”

一個“穩(wěn)”，一個“實(shí)”，在宏觀環(huán)境撲朔迷離的時期，這兩個字成為華成的制勝法寶。“現(xiàn)在是現(xiàn)金為王，資產(chǎn)再大的企業(yè)，如果沒有現(xiàn)金流，就好像人體沒有血液一樣，是非常可怕的。”沈鳳飛說。

有了充足的現(xiàn)金流，華成才能夠每個月按時發(fā)放員工工資，才能夠在緊縮的時候提前還清銀行貸款，而這也正體現(xiàn)了一家企業(yè)的實(shí)力與誠信。

“員工的工資要按時發(fā)，只有這樣才能穩(wěn)定人心。銀行的貸款要及時還，否則銀行就會對企業(yè)實(shí)力有所懷疑。”沈鳳飛認(rèn)為。

按照華成集團(tuán)的實(shí)力，沈鳳飛今年能從銀行拿到至少7個億的貸款，但他只拿了5億。“這樣對企業(yè)更安全，我們也更踏實(shí)。”沈鳳飛說。在冒進(jìn)與穩(wěn)健中，沈鳳飛選擇了后者。

“我這個人其實(shí)很保守，不然華成今天很可能已經(jīng)達(dá)到300億元的銷售收入了。當(dāng)然，另外一種可能性則是已經(jīng)倒掉了。”沈鳳飛為自己一貫“保守”的商業(yè)個性感到欣慰。

目標(biāo)管理激發(fā)動力

“他一直在努力，在改變，在進(jìn)步。”談起自己的老總，華成集團(tuán)旗下浙江世紀(jì)建材裝飾市場管理有限公司總經(jīng)理?xiàng)畎l(fā)根說。

2002年，華成集團(tuán)籌建這個市場的時候，楊發(fā)根加盟擔(dān)任了第一任總經(jīng)理。不過，2004年，由于個人的原因，楊發(fā)根離開了華成。“等我2006年再次回來的時候，我發(fā)現(xiàn)華成有了很大的變化。”楊發(fā)根說。

他所說的“變化”，主要體現(xiàn)在過去華成集團(tuán)里那種家族式管理的氛圍沒有了，沈鳳飛的眼光更高了，看得也更長遠(yuǎn)。

“為了企業(yè)的發(fā)展，是需要有些轉(zhuǎn)變的，哪怕這些轉(zhuǎn)變很痛苦。”回憶起這段歷程，沈鳳飛說，“對人的信任如果說只存在于血親關(guān)系上，那么在管理上就會難以超越。在華成，如果是我的家人，我對他們的要求會更高，工作時會不斷地督促、教育他們，對他們的愛也只能放在心底。”

沈鳳飛表示，華成集團(tuán)已具備一定規(guī)模，適時地引入職業(yè)經(jīng)理機(jī)制，從長遠(yuǎn)看，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)從家族制模式向社會化的現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)；從短期看，是迅速提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，提高市場競爭力的有效途徑。“華成用人之道首先在于德、其次在于才，只要是德才兼?zhèn)湔叨伎梢缘玫饺斡煤吞嵘！?/span>

“現(xiàn)在，各個部門職能清晰，集團(tuán)公司搭好架子，與下面的企業(yè)能實(shí)現(xiàn)規(guī)范的對接。董事長不用再去操心那些瑣碎的事情，可以把更多的精力放在集團(tuán)發(fā)展的大方向上。”楊發(fā)根告訴《浙商》記者。這種明確的職能區(qū)分讓他覺得在華成干得很舒坦，“作為企業(yè)領(lǐng)袖就應(yīng)該追求結(jié)果，而不要拘泥于過程。”楊發(fā)根說。

如今，完成了自我蛻變的沈鳳飛很少到下面的子公司“視察”工作。有些子公司的員工甚至一年難得見到一兩回自己的董事長。而實(shí)行了目標(biāo)責(zé)任制考核后，沈鳳飛也學(xué)會了如何“偷懶”。

“定目標(biāo)，11個子公司的總經(jīng)理上得去，也下得來，執(zhí)行起來絕不留情面。”沈鳳飛說。這種制度令下面的公司老總們個個倍感壓力。

“這種壓力肯定是應(yīng)該有的，所以我們常常提一種‘螞蟥精神’，要能鉆進(jìn)去，深入到行業(yè)里。”浙江華成鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司總經(jīng)理盧凱說。

不過，在給予壓力的同時，沈鳳飛也給予管理團(tuán)隊(duì)相當(dāng)豐厚的回報(bào)，而這足以成為各位老總們努力的動力。“我們一般不用股權(quán)激勵，而是采取高獎金政策。打個比方，如果一個子公司老總今年超額完成了任務(wù)，那么超出部分的20％作為他個人的獎金。”沈鳳飛告訴《浙商》記者。

“老總對我們也非常關(guān)心，管理非常人性化。”沈鳳飛曾經(jīng)對楊發(fā)根說的一句話令他感動至今，“有一次，他問起我母親的身體，要我多抽空陪陪她。當(dāng)時他對我說，‘你的母親也是我的母親’，令我非常感動。”

如果熟悉沈鳳飛的為人，會知道他這番話語絕不是矯揉造作。盡管身價幾十億，沈鳳飛卻從不愿意顯得自己比別人“特殊”。

一次，沈鳳飛參加企業(yè)家活動，由于飛機(jī)晚點(diǎn)，機(jī)場安排老總們到貴賓室休息。唯獨(dú)沈鳳飛，留下來跟身邊的工作人員待在一起，跟大家一樣吃最簡單的盒飯。

有了壓力和動力，也有了施展手腳的空間，如今華成集團(tuán)旗下的子公司老總們，都把企業(yè)當(dāng)成自己的，旗下的各個企業(yè)充分顯示出各自的活力。

家在杭州的楊發(fā)根，盡管回一趟家只要半個小時，但他仍然選擇住在企業(yè)里，每個周六回家一次。在許多個夜晚，楊發(fā)根都打著手電筒在市場里巡夜，逢年過節(jié)，留守的也總是他。“沈董常常跟我們交流想法，我也很愿意跟他一起實(shí)現(xiàn)他的夢想。”楊發(fā)根說。

“華成從以前一個家族味道很濃的企業(yè)，漸漸變得規(guī)范了，如今正朝著打造百年華成的方向努力。在我看來，在華成個人價值能得到體現(xiàn)，我把華成的事業(yè)也當(dāng)成自己的事業(yè)去做，這也是我之所以在離開后又回來，并且最終選擇留下來的很重要的原因。”楊發(fā)根表示。

沈鳳飛深知加強(qiáng)對子公司的管理并非體現(xiàn)在對子公司大小事務(wù)的“控制”上，而是通過財(cái)務(wù)監(jiān)督加強(qiáng)對子公司的風(fēng)險管理。

“我們所有的子公司，如果發(fā)展中需要資金，只能到集團(tuán)借。不能自己找銀行，也不能與其它子公司相互拆借。”沈鳳飛介紹。他表示，在這一方面，他管理得非常嚴(yán)格。“只有集團(tuán)才能向銀行貸款，這個口子我們把得很嚴(yán)。”

在整個管理中，沈鳳飛的穩(wěn)健個性與旗下子公司的充沛活力形成極好的互補(bǔ)。大的方向沈鳳飛掌舵，而基層則提供了企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動力，華成這條大船，正沿著一條美妙的路線駛向遠(yuǎn)方。

多元軌跡百年戰(zhàn)略

華成是一家怎樣的企業(yè)？它正在沿著一條怎樣的軌跡發(fā)展？

以建筑業(yè)起家的沈鳳飛，顯然并不滿足于實(shí)業(yè)。早在2006年12月18日，沈鳳飛就以每股3.95元的溢價收購杭州市商業(yè)銀行500萬股的股權(quán)，成為其股東之一，這件事顯露出了沈鳳飛進(jìn)軍資本市場的想法。

如今，盡管杭州市商業(yè)銀行上市之路并不順利，但并未影響沈鳳飛繼續(xù)投資銀行業(yè)的信心。“對于參股銀行能否上市，我們雖然不能掌控，但只要銀行業(yè)經(jīng)營效益可觀，對于我們一級市場的分紅收益依然是不錯的。”沈鳳飛表示。

作為改革開放后的第一代企業(yè)家，沈鳳飛傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)思想開始逐步轉(zhuǎn)變，他正嘗試借助資本的力量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的第二次變革與飛躍。

“通過這些年的歷練，我深刻地認(rèn)識到，資金只有成為資本才有了價值，才能產(chǎn)生效益。”沈鳳飛認(rèn)為。

而另一方面，在他看來，投資銀行、入股銀行是較為穩(wěn)健和可控的投資舉措。與銀行系統(tǒng)保持密切的關(guān)系，對于企業(yè)的發(fā)展、投融資的運(yùn)作等都有著非常積極的意義。

今年，他又有意向進(jìn)行銀行股的收購，為此，沈鳳飛稱自己已經(jīng)準(zhǔn)備了3個億的資金。“對我們來說，今年的收購成本是很低的，有很多機(jī)會，尤其是前三季度。”沈鳳飛說。一切似乎胸有成竹。

“今后，我們還將在證券一級、二級市場進(jìn)行投資，并時刻關(guān)注高端理財(cái)產(chǎn)品。另外，我們還投資了藍(lán)石基金，預(yù)計(jì)2009年底將實(shí)現(xiàn)較為可觀的收益。”沈鳳飛表示。

當(dāng)然，雖然進(jìn)軍資本市場的意愿鮮明，但在沈鳳飛心目中，實(shí)業(yè)仍然是事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

“我們的主業(yè)有五塊。其一是建筑業(yè)，在未來，我們計(jì)劃要做到20－25億；其二是化工業(yè)，也就是我們的有機(jī)硅；其三才是金融業(yè)，投資理財(cái)；其四是房地產(chǎn)；最后就是市場物流”沈鳳飛介紹。

華成集團(tuán)從2008年開始，已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了自己施工，走上了規(guī)范發(fā)展的道路。“在建筑業(yè)，一直以來存在掛靠之風(fēng)，這種風(fēng)氣對行業(yè)的損害很大。”沈鳳飛告訴《浙商》記者。而這，正是華成所摒棄的。

建筑業(yè)總量大，但是利潤相對比較薄，凈利潤率大概只有3－5％左右。但對于沈鳳飛而言，建筑業(yè)既是華成的立足之本，也是不可忽視的社會責(zé)任——在建筑業(yè)一塊，華成可以解決15000個就業(yè)崗位。“這一塊我們得做，而且要越做越好，越做越規(guī)范，達(dá)到上市的要求。只要我們規(guī)范化運(yùn)作，加強(qiáng)成本意識，這一塊的利潤率雖然微薄一點(diǎn)，但仍有發(fā)展的空間。”沈鳳飛說。

而在鋼結(jié)構(gòu)方面，沈鳳飛的目標(biāo)是鎖定高層建筑這個細(xì)分領(lǐng)域，打出自己的品牌。“從某種意義上來說，當(dāng)時造杭城第一鋼結(jié)構(gòu)高樓華成國際大廈，就是對華成實(shí)力的一種證明，也是對華成鋼結(jié)構(gòu)品牌的一種鍛造。”

華成從2004年開始進(jìn)入有機(jī)硅行業(yè)。有機(jī)硅是一種應(yīng)用范圍非常廣泛的產(chǎn)品，它不僅作為航空、尖端技術(shù)和軍事技術(shù)部門的特種材料使用，而且也廣泛地應(yīng)用于建筑、汽車、電子、醫(yī)療等方面。在過去，我國有機(jī)硅大量依賴進(jìn)口。“不是說不能生產(chǎn)，而是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品達(dá)不到高質(zhì)量的要求。”沈鳳飛說。

在自己造房子的過程中，沈鳳飛發(fā)現(xiàn)了有機(jī)硅的市場。如果能自己研發(fā)、生產(chǎn)高質(zhì)量的有機(jī)硅，建筑成本會獲得很大的縮減。

如今，華成自己研發(fā)、生產(chǎn)的有機(jī)硅產(chǎn)品已經(jīng)贏得了廣闊的市場。跟進(jìn)口產(chǎn)品相比，具有價格便宜、質(zhì)量可靠的特點(diǎn)。“從價格上來說，我們幾乎只需要進(jìn)口產(chǎn)品的一半，但由于產(chǎn)品的技術(shù)含量較高，我們的凈利潤仍可以達(dá)到30％左右。”沈鳳飛介紹道。

一方面是發(fā)展實(shí)業(yè)，一方面是資本運(yùn)作，沈鳳飛的華成集團(tuán)伸展開有力的雙翼，正欲打造一段百年傳奇。

沈鳳飛基本面

企業(yè)名稱：浙江華成控股集團(tuán)有限公司

2008年產(chǎn)值：35億元

產(chǎn)業(yè)：建筑業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)、金融業(yè)

現(xiàn)有員工人數(shù)：15000多人

所獲榮譽(yù)：多次被評為市優(yōu)秀黨員、市勞動模范、人大工作積極分子、省優(yōu)秀建筑企業(yè)經(jīng)理等

個人愛好：爬山

最近在讀的書：

最奢侈的消費(fèi)：

人生格言：

第二部分

在華成內(nèi)部，員工們都戲稱沈鳳飛秘書辦公室為集團(tuán)的“黃埔軍校”。從2005年開始，從這間辦公室中，先后走出了5位公司高管。

沈鳳飛和他的五任秘書

本刊記者 蘇旭

26歲那年，盧凱成為浙江華成鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司的總經(jīng)理。那一年，盧凱剛剛離開學(xué)校僅一年，進(jìn)華成不過半年時間。

也許，他也沒有想到，自己的職業(yè)生涯會在華成如此迅速地呈現(xiàn)出這樣的絢爛色彩。

盧凱是沈鳳飛的第三任秘書。在華成集團(tuán)，一個非常有意思的現(xiàn)象是：沈鳳飛歷任秘書最終都走上了高層管理者的崗位。以至于在華成內(nèi)部，員工們都戲稱沈鳳飛秘書辦公室為集團(tuán)的“黃埔軍校”。從2005年開始，從這間辦公室中，先后走出了5位公司高管。

在任職董事長秘書期間，盧凱每天必須要在早晨7點(diǎn)鐘之前到辦公室開始一天的工作，而下班回家則要到晚上6點(diǎn)之后了。“因?yàn)槔峡偟淖飨r間就是這樣的，他是一個非常勤奮的人，所以身為他的秘書，首先就要勤奮。”盧凱回憶。

在華成，身為董事長秘書，不僅要負(fù)責(zé)各類會議的籌備工作，組織起草各種文件、議程，督促檢查管理層貫徹執(zhí)行情況；還要參與對董事會提出的問題進(jìn)行調(diào)查、協(xié)調(diào)和處理，參與董事會對項(xiàng)目的調(diào)研和撰寫可行性報(bào)告書的工作；更要協(xié)助董事長處理日常事務(wù)和掌握企業(yè)狀況，定期系統(tǒng)地向董事長提供信息和工作建議,并協(xié)助董事長協(xié)調(diào)集團(tuán)各個成員公司工作等等。

“所以這是一個非常特殊的職位，進(jìn)入這個崗位本身就是經(jīng)過層層嚴(yán)格篩選的，不論是學(xué)歷還是能力都必須要是同輩中的佼佼者。”沈鳳飛告訴《浙商》記者，“這些年輕人有的是理論上的知識，而我有的是實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，讓他們在我身邊接受教育就能更快地上手。”

由此可見，沈鳳飛一直就在有意地培養(yǎng)自己身邊的人，尤其是他的秘書，一旦時機(jī)成熟，他就把這些年輕人委派到子公司或基層任高層管理職位，獨(dú)當(dāng)一面。

“每個人的專長和能力都不同，在我身邊待多久那還得看各自的條件。如果能較快融入工作，那自然就早點(diǎn)安排去基層發(fā)揮作用；如果融入得比較慢,則要待在我身邊多教導(dǎo)些時日。我們就是要成熟一個委派一個，最終組建起華成一支強(qiáng)大的生力軍。”沈鳳飛解釋。

“其實(shí)我還不算是華成集團(tuán)任總經(jīng)理時年紀(jì)最輕的，”盧凱告訴《浙商》記者，“前任華成建設(shè)公司總經(jīng)理石磊，上任的時候年僅24歲！”

翻開華成集團(tuán)的人才檔案會發(fā)現(xiàn)，在華成集團(tuán)的管理層中，30歲以下有16人，30-35歲的有35人。顯然，這是一個非常年輕的團(tuán)隊(duì)。

“老總在用人方面絕對是不拘一格的，他尤其喜歡大膽啟用新人，他自己當(dāng)年也是27歲就當(dāng)總經(jīng)理，所以他一直希望年輕人有種勇于闖蕩的精神。”盧凱說。

對此，沈鳳飛也表示：“對于用人方面我始終信奉‘疑人勿用，用人勿疑’的宗旨。用了這些年輕人我就絕對相信他們有能力可以干好，他們帶給華成的將是無限活力和創(chuàng)造力。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中這些年輕的總經(jīng)理們就像是船帆勇往直前，而我就像是舵手，時刻要保持清醒冷靜。要讓華成這條大船持續(xù)向前，動力和航向都是必不可少的條件。”

2007年盧凱成為華成鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司總經(jīng)理的時候，企業(yè)年產(chǎn)值3000萬。上任后，盧凱顯露出年輕人的銳氣和果斷，他從成本控制入手，首先縮減行政成本，將公司的行政人員縮減1/4。

而另一方面，在承接集團(tuán)華成國際大廈項(xiàng)目的同時，華成鋼結(jié)構(gòu)嘗試向外出擊，拓展外省業(yè)務(wù)。內(nèi)外并舉的措施使得華成鋼結(jié)構(gòu)近幾年每年都以產(chǎn)值遞增50％的速度發(fā)展，如今產(chǎn)值已經(jīng)超過1億元人民幣。

“在老總身邊待過，對他的管理方式和目標(biāo)等心中更清楚，對他的想法的執(zhí)行也會更好。”盧凱認(rèn)為。

在沈鳳飛心中，一直有個百年華成的夢想，而這個夢想最終還是靠人來實(shí)現(xiàn)。對此，沈鳳飛認(rèn)為，“企業(yè)的傳承就是人的傳承，要做百年企業(yè)必先要做到以老帶少，老者有其實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，年輕者有其沖勁，這樣的結(jié)合會更穩(wěn)健。”

附：沈鳳飛歷任秘書的職業(yè)經(jīng)歷

第一任秘書：石磊，1982年生，北京大學(xué)本科畢業(yè)，2005年到華成，擔(dān)任董事長秘書職務(wù)，2年后任華成建設(shè)公司總經(jīng)理，后因業(yè)務(wù)拓展需要，調(diào)任上海辦事處主任。

第二任秘書：郭顯聰，1978年生，本科畢業(yè)，銀行工作8年，2007年擔(dān)任董事長秘書職務(wù)，半年后任華成有機(jī)硅總經(jīng)理至今。

第三任秘書：盧凱，1980年生，浙江大學(xué)碩士研究生畢業(yè)，2007年下半年擔(dān)任董事長秘書職務(wù)，5個月后任華成鋼結(jié)構(gòu)總經(jīng)理至今。

第四任秘書：李凱，1983年生，浙江大學(xué)城市學(xué)院本科畢業(yè)，2008年擔(dān)任董事長秘書職務(wù)，1年后任北京辦事處副主任至今。

第五任秘書：李東錦， 1979年生，本科畢業(yè)，2008年下半年擔(dān)任秘書，6個月后任華成集團(tuán)投資部經(jīng)理至今。